Una confluencia de amenazas competitivas, como el alejamiento de la intermediaci贸n en todo el sector, la mayor adopci贸n de la planificaci贸n financiera y la popularidad de los modelos de negocio independiente, est谩 erosionando los factores diferenciadores clave de los RIAs, seg煤n el 煤ltimo informe de Cerulli, U.S. RIA Marketplace 2021: Meeting the Demand for Advice.
En respuesta, m谩s RIAs est谩n considerando la posibilidad de ampliar su oferta de servicios para profundizar su impacto con los clientes existentes y potenciales.
Para desbloquear la f贸rmula de 茅xito de los RIAs y protegerse contra el movimiento de los asesores hacia la independencia, los brokers/dealers (B/D) est谩n desarrollando cada vez m谩s opciones de afiliaci贸n independiente, promoviendo la planificaci贸n financiera y creando m谩s oportunidades para que los asesores realicen negocios basados en honorarios o solo en honorarios.
Para 2023, el 93% de los asesores de todos los canales esperan generar al menos el 50% de sus ingresos a partir de comisiones de asesoramiento.
Asimismo, en los 煤ltimos cinco a帽os, el n煤mero de pr谩cticas de planificaci贸n financiera en todos los canales creci贸 a una tasa de crecimiento anual compuesta del 5,3%.
Como resultado, los B/D est谩n afectando a lo que hist贸ricamente se ha considerado como algo exclusivo de los canales de RIA: un negocio independiente basado en honorarios y centrado en la planificaci贸n financiera.
Adem谩s de esta convergencia de modelos de negocio, la influencia de los inversores, la democratizaci贸n de los servicios y los retos de adquisici贸n de clientes est谩n animando a los RIAs a reevaluar su posici贸n en el mercado.
Para algunos, esto significa ampliar su oferta de servicios para combatir los problemas de diferenciaci贸n de valor y aprovechar las nuevas oportunidades.
Seg煤n el estudio, los servicios fiduciarios (19%), las plataformas de asesoramiento digital (17%) y los servicios de conserjer铆a/estilo de vida (16%) son las tres principales 谩reas de expansi贸n de servicios previstas para los RIAs en los pr贸ximos dos a帽os.
芦Mientras que la implementaci贸n de estos servicios adicionales puede ayudar a las empresas de RIA a ascender en el mercado y generar mayores ingresos, los RIAs tendr谩n que reinvertir en el negocio mediante la contrataci贸n de m谩s personal, la adici贸n de herramientas tecnol贸gicas, la producci贸n de materiales de marketing, o el pago de un proveedor de terceros para el apoyo externalizado禄, dice Marina Shtyrkov, directora asociada de Cerulli.
Estos gastos suelen reducir los m谩rgenes de beneficio de la empresa, por lo que al ampliar su 谩mbito de actuaci贸n, los RIAs se encuentran en riesgo de compresi贸n del margen de beneficio, a menos que sean capaces de compensar los gastos con mayores comisiones, captaci贸n de nuevos clientes o flujos de ingresos adicionales, coment贸 la directiva.
Para preservar los niveles de rentabilidad a medida que a帽aden servicios, los asesores pueden ajustar sus tarifas al alza o implementar estructuras de precios alternativas.
Estas tarifas no tradicionales (por ejemplo, tarifas fijas de planificaci贸n financiera, tarifas de suscripci贸n mensual) no est谩n correlacionadas con el rendimiento de la cartera y pueden ayudar a los RIAs a compensar el aumento de los costes de la prestaci贸n de servicios adicionales, reduciendo as铆 la presi贸n del margen de beneficio.
En el caso de los RIAs que ofrecen planificaci贸n financiera, las tarifas no tradicionales tambi茅n garantizan que los precios de la empresa est茅n m谩s alineados con su propuesta de valor.
En 煤ltima instancia, los retos de la diferenciaci贸n del valor se convertir谩n en una cuesti贸n de econom铆a de la empresa, a la que los RIAs deben estar preparados para responder.
Aunque Cerulli no cree que todos los RIAs deban ampliar su conjunto de servicios para seguir siendo competitivos, en las circunstancias adecuadas, las ofertas adicionales pueden ayudar a las empresas a captar nuevas oportunidades y a afrontar los retos de la competencia.
芦Como cualquier decisi贸n empresarial, la adici贸n de un servicio debe permitir a los asesores dirigirse mejor a su mercado objetivo y lograr una mayor alineaci贸n entre las necesidades de ese segmento y la oferta de la firma禄, concluye Shtyrkov.
